Estratégia como uma carteira de opções reais hbr pdf

Luehrman, T. A. 1998. Estratégia como um portfólio de opções reais. Harvard Business Review (setembro-outubro): 89-99.
Resumo por Eileen Fried.
Mestre do programa de contabilidade.
Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.
Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que como uma série de fluxos de caixa estáticos (90, 2). Uma estratégia é geralmente composta por uma sequência de decisões ou opções importantes. Luehrman sugere que uma empresa pode executar suas estratégias de maneira mais eficaz por meio do gerenciamento ativo dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.
Luehrman usa duas métricas para medir opções e plotá-las comparativamente em um campo retangular que ele chama de "Espaço de Opção". As métricas são:
1. Métrica de valor ao custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente dos gastos necessários para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.
Se a relação entre o valor e o custo estiver entre zero e um, isso significa que o custo dessa opção é maior do que o valor que geraremos a partir dela.
Se a relação valor-custo for maior que um, significa que o valor gerado é maior que o custo.
2. Métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes que uma decisão de investimento seja finalmente tomada (91). Este é o eixo vertical.
No artigo, Luehrman compara o seu "Espaço de Opção" a um jardim de tomates; O pensamento é que em um jardim de tomates nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior. . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional dos investimentos, a decisão limitou-se a sim / não "receita ou apodrecida" com base unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão correta. Se você puder adiar até o momento certo, você economizou dinheiro, ativos ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento por causa de informações incompletas.
O "Espaço de Opção" é dividido em seis regiões com definições sobre os tipos de opções que se enquadram nessa região e orientações gerenciais sobre como lidar com elas. Veja o gráfico abaixo:
Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são agora ou nunca áreas, onde todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir está em alta. Se o investimento tiver um valor para custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.
Regiões 2 e 3 - Os investimentos nessas regiões estão mostrando um valor para o custo maior do que um, mas ainda não é hora de "arrecadar" ou investir. A linha que divide as regiões 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (NPV) da opção. Na região 2, o VPL é maior que 0, na região 3 o VPL é menor que zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.
Regiões 4 e 5 - São menos promissoras, porque têm uma relação valor-custo menor que uma. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.
O movimento natural de uma opção dentro do Espaço de Opções ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está se esgotando) e à esquerda - a métrica valor a custo diminui ao longo do tempo com todas as outras variáveis ​​constantes. Os gerentes devem cultivar os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seu custo, melhorando assim suas localizações dentro do Option Space.
Como dito anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou importantes decisões de negócios. A plotagem de opções relacionadas dentro do Option Space ajudará os gerentes a entenderem onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Essa técnica inclui mais análises do que a avaliação convencional do VPL. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomates, para obter os melhores resultados, você precisa estar constantemente monitorando e reavaliando onde estão suas opções no Espaço de Opções para a melhor colheita.
Christensen, C. M. 1997. Fazendo estratégia: Aprendendo fazendo. Harvard Business Review (novembro-dezembro): 141-142, 144, 146, 148, 150-154, 156. (Resumo).
Clinton, B. D. e A. H. Graves. 1999. Análise do valor do produto: Análise estratégica ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Jornal de Gerenciamento de Custos (maio / junho): 22-29. (Resumo).
De Geus, A. 1999. A empresa viva. Harvard Business Review (março-abril): 51-59. (Resumo).
Fonvielle, W. e L. P. Carr. 2001. Ganhando alinhamento estratégico: o funcionamento dos scorecards. Contabilidade Gerencial Trimestral (Outono): 4-14. (Resumo).
Gosselin, M. 1997. O efeito da estratégia e estrutura organizacional na adoção e implementação do custeio baseado em atividades. Contabilidade, Organizações e Sociedade 22 (2): 105-122. (Resumo).
Iansiti, M. e R. Levien. 2004. Estratégia como ecologia. Harvard Business Review (março): 68-78. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 1996. Usando o balanced scorecard como um sistema de gestão estratégica. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 75-85. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2000. Tem problemas com sua estratégia? Então mapeie. Harvard Business Review (setembro-outubro): 167-176. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2001. Transformando o balanced scorecard de medição de desempenho para gestão estratégica: Parte I. Horizontes de Contabilidade (Março): 87-104. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2001. Transformando o balanced scorecard de medição de desempenho para gestão estratégica: Parte II. Horizontes Contábeis (junho): 147-160. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2004. Medindo a prontidão estratégica dos ativos intangíveis. Harvard Business Review (fevereiro): 52-63. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 1997. Inovação de valor: A lógica estratégica de alto crescimento. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 103-112. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 1999. Criando um novo espaço de mercado: uma abordagem sistemática de inovação de valor pode ajudar as empresas a se libertarem do pacote competitivo. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 83-93. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 2002. Mapeando o futuro da sua empresa. Harvard Business Review (junho): 77-83. (Resumo).
Langfield-Smith, K. 1997. Sistemas de controle de gestão e estratégia: Uma revisão crítica. Contabilidade, Organizações e Sociedade 22 (2): 207-232. (Resumo).
O'Clock, P. e K. Devine. 2003. O papel da estratégia e da cultura na avaliação de desempenho de unidades de negócios estratégicos internacionais. Contabilidade Gerencial Trimestral (Inverno): 18-26. (Resumo).
Porter, M. E. 1980. Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes. A imprensa livre. (Resumo).
Porter, M. E. 1987. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. Harvard Business Review (maio-junho): 43-59. (Resumo).
Porter, M. E. 1996. O que é uma estratégia? Harvard Business Review (novembro-dezembro): 61-78. (Resumo).
Porter, M. E. 2001. Estratégia e internet. Harvard Business Review (março): 63-78. (Resumo).
Simons, R. 1995. Controle em uma era de capacitação. Harvard Business Review (março-abril): 80-88. (Resumo).

Faculdade & amp; Pesquisa.
Artigo | Revisão de negócios de Harvard | Setembro a outubro de 1998.
Estratégia como Carteira de Opções Reais.
por Timothy A. Luehrman.
Luehrman, Timothy A. "Estratégia como uma carteira de opções reais". Harvard Business Review 76, no. 5 (setembro-outubro de 1998): 87-99.
Mais desses autores.
Caso | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 2011 (revisado em dezembro de 2017)
Timothy A. Luehrman e David Lane.
Luehrman, Timothy A. e David Lane. "Lápides". Harvard Business School Case 211-063, janeiro de 2011. (revisado em dezembro de 2017.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 2013 (revisado em outubro de 2014)
Luehrman, Timothy A. "Lápides". Nota de Ensino da Harvard Business School 213-085, janeiro de 2013. (Revisado em outubro de 2014.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2012.
Timothy A. Luehrman.
Luehrman, Timothy A. "Corporação Stryker: Orçamento de Capital (TN)." Nota de ensino de Harvard Business School 213-039, de setembro de 2012. Ver detalhes.

Luehrman, T. A. 1998. Estratégia como um portfólio de opções reais. Harvard Business Review (setembro-outubro): 89-99.
Resumo por Eileen Fried.
Mestre do programa de contabilidade.
Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.
Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que como uma série de fluxos de caixa estáticos (90, 2). Uma estratégia é geralmente composta por uma sequência de decisões ou opções importantes. Luehrman sugere que uma empresa pode executar suas estratégias de maneira mais eficaz por meio do gerenciamento ativo dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.
Luehrman usa duas métricas para medir opções e plotá-las comparativamente em um campo retangular que ele chama de "Espaço de Opção". As métricas são:
1. Métrica de valor ao custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente dos gastos necessários para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.
Se a relação entre o valor e o custo estiver entre zero e um, isso significa que o custo dessa opção é maior do que o valor que geraremos a partir dela.
Se a relação valor-custo for maior que um, significa que o valor gerado é maior que o custo.
2. Métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes que uma decisão de investimento seja finalmente tomada (91). Este é o eixo vertical.
No artigo, Luehrman compara o seu "Espaço de Opção" a um jardim de tomates; O pensamento é que em um jardim de tomates nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior. . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional de investimentos, a decisão tem sido limitada a sim / não, "ripe" ou "apodrecido", com base unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão correta. Se você puder adiar até o momento certo, você economizou dinheiro, ativos ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento por causa de informações incompletas.
O "Espaço de Opção" é dividido em seis regiões com definições sobre os tipos de opções que se enquadram nessa região e orientações gerenciais sobre como lidar com elas. Veja o gráfico abaixo:
Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são agora ou nunca áreas, onde todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir está em alta. Se o investimento tiver um valor para custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.
Regiões 2 e 3 - Os investimentos nessas regiões estão mostrando um valor para o custo maior do que um, mas ainda não é hora de "arrecadar" ou investir. A linha que divide as regiões 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (NPV) da opção. Na região 2, o VPL é maior que 0, na região 3 o VPL é menor que zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.
Regiões 4 e 5 - São menos promissoras, porque têm uma relação valor-custo menor que uma. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.
O movimento natural de uma opção dentro do Espaço de Opções ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está se esgotando) e à esquerda - a métrica valor a custo diminui ao longo do tempo com todas as outras variáveis ​​constantes. Os gerentes devem cultivar os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seu custo, melhorando assim suas localizações dentro do Option Space.
Como dito anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou importantes decisões de negócios. A plotagem de opções relacionadas dentro do Option Space ajudará os gerentes a entenderem onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Essa técnica inclui mais análises do que a avaliação convencional do VPL. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomates, para obter os melhores resultados, você precisa estar constantemente monitorando e reavaliando onde estão suas opções no Espaço de Opções para a melhor colheita.
Christensen, C. M. 1997. Fazendo estratégia: Aprendendo fazendo. Harvard Business Review (novembro-dezembro): 141-142, 144, 146, 148, 150-154, 156. (Resumo).
Clinton, B. D. e A. H. Graves. 1999. Análise do valor do produto: Análise estratégica ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Jornal de Gerenciamento de Custos (maio / junho): 22-29. (Resumo).
De Geus, A. 1999. A empresa viva. Harvard Business Review (março-abril): 51-59. (Resumo).
Fonvielle, W. e L. P. Carr. 2001. Ganhando alinhamento estratégico: o funcionamento dos scorecards. Contabilidade Gerencial Trimestral (Outono): 4-14. (Resumo).
Gosselin, M. 1997. O efeito da estratégia e estrutura organizacional na adoção e implementação do custeio baseado em atividades. Contabilidade, Organizações e Sociedade 22 (2): 105-122. (Resumo).
Iansiti, M. e R. Levien. 2004. Estratégia como ecologia. Harvard Business Review (março): 68-78. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 1996. Usando o balanced scorecard como um sistema de gestão estratégica. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 75-85. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2000. Tem problemas com sua estratégia? Então mapeie. Harvard Business Review (setembro-outubro): 167-176. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2001. Transformando o balanced scorecard de medição de desempenho para gestão estratégica: Parte I. Horizontes de Contabilidade (Março): 87-104. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2001. Transformando o balanced scorecard de medição de desempenho para gestão estratégica: Parte II. Horizontes Contábeis (junho): 147-160. (Resumo).
Kaplan, R. S. e D. P. Norton. 2004. Medindo a prontidão estratégica dos ativos intangíveis. Harvard Business Review (fevereiro): 52-63. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 1997. Inovação de valor: A lógica estratégica de alto crescimento. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 103-112. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 1999. Criando um novo espaço de mercado: uma abordagem sistemática de inovação de valor pode ajudar as empresas a se libertarem do pacote competitivo. Harvard Business Review (janeiro-fevereiro): 83-93. (Resumo).
Kim, W. C. e R. Mauborgne. 2002. Mapeando o futuro da sua empresa. Harvard Business Review (junho): 77-83. (Resumo).
Langfield-Smith, K. 1997. Sistemas de controle de gestão e estratégia: Uma revisão crítica. Contabilidade, Organizações e Sociedade 22 (2): 207-232. (Resumo).
O'Clock, P. e K. Devine. 2003. O papel da estratégia e da cultura na avaliação de desempenho de unidades de negócios estratégicos internacionais. Contabilidade Gerencial Trimestral (Inverno): 18-26. (Resumo).
Porter, M. E. 1980. Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes. A imprensa livre. (Resumo).
Porter, M. E. 1987. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. Harvard Business Review (maio-junho): 43-59. (Resumo).
Porter, M. E. 1996. O que é uma estratégia? Harvard Business Review (novembro-dezembro): 61-78. (Resumo).
Porter, M. E. 2001. Estratégia e internet. Harvard Business Review (março): 63-78. (Resumo).
Simons, R. 1995. Controle em uma era de capacitação. Harvard Business Review (março-abril): 80-88. (Resumo).

Planejamento Estratégico de Portfólio.
Otimize os investimentos do portfólio de produtos com a estratégia de negócios.
O Planejamento Estratégico de Portfólio é o processo de negócios pelo qual as organizações determinam o conjunto de investimentos em inovação e desenvolvimento de novos produtos (NPD) que financiarão - e os que não conseguirão - para atingir seus objetivos de negócios.
A Otimização de Portfólio ajuda você a gerenciar estrategicamente seu portfólio de produtos para tomar as decisões corretas de investimento, otimizar o valor de seu portfólio e alocar o uso mais lucrativo de recursos.
Desafios típicos que as empresas expressam em relação ao Planejamento Estratégico de Portfólio e à Otimização do Portfólio de Projetos:
Com base na vasta experiência com muitas das principais marcas do mundo, defendemos um processo de quatro etapas para superar esses desafios e desenvolver processos maduros em uma empresa para Planejamento Estratégico de Portfólio e Otimização de Portfólio de Projeto para alcançar resultados excepcionais de iniciativas de inovação e NPD.
O modelo de processo de maturidade de inovação em quatro etapas descrito acima consiste em:
Dessa forma, você pode resolver qualquer problema no portfólio antes que ele crie problemas significativos para a organização. Você terá visibilidade completa das revisões de portfólio de cronogramas, custos, recompensas, tendências de receita ao longo do tempo e valor do portfólio.
À medida que os líderes impulsionam os negócios em direção a produtos mais inovadores, é importante garantir que a combinação de investimentos seja adequadamente ponderada em projetos de alto valor, com níveis de risco razoáveis ​​e conhecidos.
Você deve considerar uma abordagem de planejamento de portfólio estratégico para o planejamento de inovação, que representa uma maneira diferente de pensar sobre o processo de planejamento e o processo de gerenciamento de portfólio.
Você deve começar determinando quais são as estratégias da empresa e, em seguida, planejando como implementar essas estratégias por meio de uma priorização eficaz de portfólio estratégico.
Você pode fazer isso usando a otimização de portfólio de produtos e projetos para determinar a melhor combinação de iniciativas e projetos de inovação e NPD para atender às metas de mercado e de negócios.
O uso de uma solução integrada de planejamento estratégico de portfólio permite melhorar a velocidade e o impacto da tomada de decisões em todo o portfólio de inovação empresarial.
Os recursos de solução de Planejamento Estratégico de Portfólio e Otimização de Portfólio de Projetos permitem identificar cenários ideais de investimento, garantindo menos projetos maiores e melhores em seu portfólio e alinhar atividades de inovação e desenvolvimento de novos produtos a curto e longo prazo com prioridades estratégicas e metas financeiras.

Estratégia como uma carteira de opções reais hbr pdf
Este é um artigo de duas partes, co-escrito por Kevin McFarthing e Ralph-Christian Ohr. Aqui, apresentamos o conceito e damos algumas idéias sobre como o IPM pode ser implementado na organização. O IPM pode ser dividido em uma parte estratégica e operacional. O Gerenciamento Estratégico de Portfólio (SPM), coberto pela primeira parte deste artigo, garante que as iniciativas corretas de inovação sejam adotadas (“fazer as coisas certas”) e apoiadas por recursos. A segunda parte descreve o Gerenciamento de Portfólio Operacional (OPM), visando a execução bem-sucedida dos projetos selecionados (“fazendo as coisas da maneira correta”).
Integrando estratégia e execução via gerenciamento de portfólio.
A incerteza e os níveis crescentes de complexidade tornam impossível para as empresas determinar com precisão o futuro. Pesquisa recente [Rita Gunther McGrath: O fim da vantagem competitiva: como manter sua estratégia em movimento tão rápido quanto seu negócio, Harvard Business Review Press (2013)] indica que a noção de vantagem competitiva sustentável provavelmente será abandonada. A estratégia hoje precisa se alinhar a uma natureza mais fluida dos ambientes de negócios. Tem que ser flexível o suficiente para se adaptar constantemente às mudanças nas condições externas e internas, mesmo que a aspiração de servir aos acionistas permaneça constante.
As principais questões para as empresas obterem sucesso nesses mercados altamente dinâmicos e interconectados são:
Integração contínua de desenvolvimento e refinamento de estratégias com execução para entregar resultados tangíveis. Muitas empresas lutam, não porque não tenham uma estratégia adequada, mas porque não conseguem traduzi-las em iniciativas adequadas e integrá-las em toda a organização. Alocação de recursos escassos e capital em uma variedade de iniciativas para maximizar valor, reduzindo o risco para toda a empresa. Devido a restrições de recursos, apenas 5-10% das solicitações do projeto podem realmente ser realizadas na prática.
A estratégia hoje precisa ser flexível o suficiente para se adaptar constantemente a ambientes de negócios em constante mudança.
O estabelecimento de um sistema de gerenciamento de portfólio pode resolver esses problemas. O gerenciamento de portfólios está posicionado como um “cinturão de transmissão” entre a definição de estratégia qualitativa e a execução de projetos baseada em métricas (figura 1). Garante que os requisitos críticos do SPM e do OPM estão integrados.
Figura 1: Gerenciamento de portfólio como integrador de definição de estratégia e execução baseada em projeto.
Como uma estratégia mais convencional, o gerenciamento de portfólio é melhor conduzido por um centro corporativo ou escritório de gerenciamento de projetos (PMO) e uma gerência sênior de apoio. A marca de uma abordagem de gerenciamento de portfólio é a disposição de avaliar e otimizar continuamente o portfólio. O gerenciamento de portfólios pode ser definido como um planejamento equilibrado e direcionamento de um portfólio de iniciativas, com o objetivo de fornecer o mais alto valor geral para toda a empresa. Esse processo pode ser aprimorado usando plataformas baseadas em TI. A carteira é frequentemente avaliada de acordo com critérios qualitativos e quantitativos:
Qual é a contribuição do projeto para a estratégia corporativa? (qualitativo e quantitativo) Qual é o nível de risco associado ao projeto? (qualitativo) Qual é o retorno financeiro esperado do projeto? (quantitativo)
A gestão de carteiras equilibra um portfólio de iniciativas, visando proporcionar o máximo valor para a empresa.
Como a pesquisa sugere, parece haver algum potencial de desempenho positivo em torno deste tópico para a maioria das empresas. A pesquisa de 2013 de 800 membros do PMI (Project Management Institute) mostrou que apenas uma pequena proporção dos entrevistados acredita que suas organizações estão “maduras” em sua prática de gerenciamento de projetos (17%) e portfólio (12%). Essa observação dura veio em um contexto em que mais projetos estão sendo atrasados; desde 2008, o percentual de projetos que os gerentes de projetos dizem ter atingido suas metas originais e intenção de negócios declinou 10 pontos percentuais (de 72% em 2008 para 62% em 2012).
O uso de portfólios no contexto do gerenciamento da inovação também requer que os saldos a serem gerenciados sejam seguidos:
O portfólio de inovação é necessário para cobrir iniciativas de curto e longo prazo. Ele precisa apresentar uma variedade de iniciativas no portfólio sem perder o foco.
Equilibrando a inovação de curto e longo prazo.
A inovação é necessária para gerar retornos de curto prazo por meio da otimização de produtos, serviços e modelos de negócios existentes. No entanto, também desempenha um papel central para garantir a sobrevivência a longo prazo, explorando novos territórios, sejam eles geográficos ou novos negócios. Muitas empresas involuntariamente colhem seu negócio principal por meio de um desempenho de curto prazo, perdendo investimentos de longo prazo para ficar à frente do jogo. A gestão da inovação sustentável deve, portanto, ser direcionada para identificar e desenvolver futuros negócios paralelamente à otimização dos atuais. A integração bem sucedida de diferentes horizontes temporais acaba sendo um imperativo no gerenciamento da inovação. Relacionado a esse equilíbrio, o gerenciamento simultâneo de inovações incrementais e radicais por meio de configurações organizacionais ambidestras é crucial para construir uma capacidade dinâmica de inovação.
Os “três horizontes” podem servir como um modelo conveniente para categorizar e gerenciar iniciativas de inovação em diferentes períodos de tempo. As características dos diferentes horizontes de inovação podem ser tiradas da tabela 1.
Tabela 1: Características dos três horizontes de inovação
Portfólios de inovação precisam atravessar três horizontes.
A gestão de portfólio de inovação precisa prestar atenção às atividades do Horizonte 2. Esta é a “estratégia de não-homem-terra” entre orçamentos de curto prazo e foco de longo prazo [Geoffrey A. Moore: Para ter sucesso no longo prazo, Foco no Termo Médio, Harvard Business Review (2007)]. Os esforços do Horizonte 2 devem ser isolados e isolados do core business até que ele possa produzir receitas significativas (que, dependendo do tamanho da empresa, possivelmente variam de US $ 50 milhões a US $ 100 milhões). Isso envolve, principalmente, o cumprimento dos compromissos do portfólio, bloqueando a migração de recursos através dos limites do horizonte. Durante essa fase adolescente, esses projetos exigem processos personalizados, métricas e metas de desempenho.
Caso em questão: IBM.
A IBM atua como um excelente exemplo de como a introdução e a busca de um portfólio de inovação balanceado aprimora a capacidade geral de inovação, adaptabilidade e ambidestria organizacional [Charles A. O'Reilly, J. Bruce Harreld e Michael L. Tushman: Ambidestria Organizacional: IBM e Emergentes Oportunidades de negócios, California Management Review (2009)]. Em setembro de 1999, Lou Gerstner (então CEO da IBM), estava lendo um relatório mensal que indicava que as atuais pressões financeiras haviam forçado uma unidade de negócios a descontinuar o financiamento de uma iniciativa promissora. Ele perguntou: “Por que sempre falhamos o surgimento de novas indústrias?” O grupo de estratégia da IBM também confirmou que a empresa não conseguiu captar valor de 29 tecnologias e negócios separados. Uma análise detalhada revelou que o erro da IBM tinha sido um foco involuntário nos negócios do Horizon 1 e 2, com a exclusão do Horizon 3. Entrevistas com gerentes seniores confirmaram essa conclusão.
Armada com esse entendimento, a IBM decidiu equilibrar seu portfólio identificando e implementando iniciativas experimentais do Horizon 3, o programa “Emerging Business Opportunities” (EBO). Em 2000, havia sete EBOs, incluindo Linux, Life Sciences, Pervasive Computing, Mídia Digital, Processadores de Rede e e-Markets. Desde o início, 25 EBOs foram lançados até 2009. Três deles falharam, mas os 22 restantes renderam bem mais de 15% da receita da IBM no momento. Os critérios definidos para passar de uma EBO para um negócio separado de crescimento foram:
uma liderança forte no lugar uma estratégia claramente articulada para a contribuição do lucro no início do mercado uma proposta de valor comprovada.
O processo, desde então, tem sido mais descentralizado para que linhas separadas de negócios desenvolvam suas próprias EBOs. Em toda a empresa, eles são usados ​​para estender recursos e dimensionar modelos de negócios.
Balanceamento de variação e foco de iniciativas de inovação.
Em um momento de crescente mudança e incerteza, devemos estar claros sobre o que não mudará para não nos distrairmos.
Como o futuro é difícil de prever, as empresas precisam se sentir à vontade com a experimentação, ou seja, testando novas tecnologias, produtos e modelos de negócios. Um estudo recente [A di Alon, Wouter Koetzler, Steve Culp: A Arte da Gestão de Riscos de Inovação, Accenture, Accenture / us-en / outlook / Páginas / outlook-journal-2013-art-de-gestão-inovação-risk. aspx ] identificou o gerenciamento de portfólio como uma área importante para gerenciar riscos de inovação de forma adequada. O gerenciamento adequado do risco permite a experimentação, sendo propício para inovações radicais e inovadoras e contrabalançando a tendência de “brincar de forma segura” apoiando exclusivamente a inovação incremental. Isso envolve a disseminação de pequenas apostas em várias opções de inovação, esperando que algumas delas produzam grandes retornos e cubram o investimento necessário para a experimentação. E como um portfólio de iniciativas experimentais se prepara para várias condições futuras, é óbvio que nem todas as iniciativas se tornarão relevantes e retornarão valor. De fato, como na natureza, a variação parece ser uma pré-condição importante para uma adaptação bem-sucedida em ambientes em mudança. No entanto, para evitar disseminar compromissos, recursos e capital em iniciativas demais, é necessário que as organizações se concentrem em drivers subjacentes e mais previsíveis, que estão moldando os ambientes de negócios (como o progresso da tecnologia digital, o envelhecimento da população ou desenvolvimento de mercados emergentes). Uma vez que essas forças fundamentais moldarão ao longo do tempo uma ampla gama de eventos de superfície, o desenvolvimento de indicadores pode ajudar a antecipar os próximos cenários e, portanto, restringir o número de experimentos e iniciativas indicados. De acordo com John Hagel, isso pode ser considerado um paradoxo da estratégia: em um tempo de crescente mudança e incerteza, devemos estar claros sobre o que não mudará para não nos distrairmos.
Gestão Estratégica de Portfólio.
Como descrito acima, o gerenciamento de portfólio estratégico traduz a estratégia de inovação em um portfólio de projetos alinhados. A carteira é revista com base em critérios definidos. Normalmente, um Conselho de Gestão de Portfólio (PMB) é responsável por esta tomada de decisão estratégica. O PMB deve incluir os executivos que podem decidir melhor sobre o alinhamento estratégico, bem como os executivos responsáveis ​​pelos recursos envolvidos. As principais tarefas do PMB são:
1. Avaliação periódica e priorização de todo o portfólio de inovação.
O portfólio de inovação é avaliado periodicamente por meio de critérios estratégicos, financeiros e de risco. Na maioria dos casos, os métodos de pontuação são usados ​​para essa avaliação. Com base nos critérios avaliados, os projetos são re-priorizados ou interrompidos caso os requisitos mínimos não sejam atendidos. É importante que a avaliação e a priorização sejam realizadas de maneira transparente e consistente para todo o portfólio. No entanto, o processo de avaliação também deve permitir razões excepcionais para financiar uma iniciativa que não atenda aos números exigidos. Essas razões e decisões bem informadas precisam ser comunicadas de forma transparente em toda a organização também. Do ponto de vista do praticante, a priorização deve ser realizada em grupos (por exemplo, "top 5", meio etc.), e não como uma lista numerada sequencial.
Uma grande vantagem que vem junto com a introdução de uma abordagem de portfólio é a capacidade de se adaptar às condições de mudança. Como os critérios de priorização e a avaliação de projetos individuais podem mudar com o tempo, revisões frequentes permitem ajustar as instruções de impacto da organização.
A gestão de um portfólio de iniciativas de inovação deve obedecer a um princípio central: a seleção evolutiva.
A gestão de um portfólio de iniciativas de inovação deve obedecer a um princípio central: a seleção evolutiva. A decisão de aumentar ou não uma iniciativa, por exemplo uma nova tecnologia ou modelo de negócios, é feita quando mais informações foram obtidas do estágio anterior do projeto. Muito dessa familiaridade necessária pode vir apenas através de experimentação e testes, e não de visão ou análise. Isso sugere a realização de investimentos no portfólio de inovação, dependendo do risco e da incerteza associados. Portanto, as grandes apostas geralmente são feitas no horizonte 1, apostas médias no horizonte 2, enquanto o perfil de alto risco das atividades no horizonte 3 sugere fazer pequenas apostas. This highlights the importance of pilot projects, prototypes and iterative market-testing and - learning before initiatives become scaled up.
Indeed, research [Bansi Nagji, Geoff Tuff: Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, hbr/2012/05/managing-your-innovation-portfolio/] reveals: firms that allocate in average 70% of their innovation funds to incremental innovation (short-term), 20% to adjacent innovation (mid-term) and 10% to radical/breakthrough initiatives (long-term) outperform their peers, typically realizing a P/E premium of 10% to 20%. The individual allocation depends on industry, competitive position and the firm’s stage of development (figure 2).
Figure 2: Innovation portfolio matrix across the three horizons.
The size of the circle represents the project’s economic value.
Portfolio management follows a staging investment from horizon 3 (uncertainty) towards horizon 1 (familiarity).
2. Strategic and priority-based resource allocation.
On a strategic level, portfolio and resource management must be fully aligned.
As the prioritization of the portfolio is supposed to show impact, resources are required to be allocated accordingly. This sounds self-evident – but isn’t always in practice. Portfolio prioritization and resource management (on a strategic level) should be fully aligned. A feasibility check that decisions and priorities are backed with the needed resources is mandatory. Strategic resource management is about including resource availability constraints into the analysis of alternative portfolio compositions. If a portfolio proposal will overload the available resources, this can either affect the portfolio composition (delay or abandon projects) or the resource pool size (e. g. by hiring or Open Innovation). In order to give tactical resource allocation (as part of OPM) a fair chance of succeeding, strategic resource allocation must be coupled with the strategic portfolio management process.
3. Release and exit of innovation initiatives.
The selection of new, strategically-aligned initiatives has to be carried out with due diligence. Particularly in turbulent times or in face of crises this is often not the case, known as: doing things for the sake of doing things . Due to a variety of influence factors, interdependencies and stakeholders, portfolio management features a high complexity. In order to maximize value-creation for the company, the PMB needs to make sure these conditions are properly taken into consideration and initiatives are assessed with relevant and up-to-date criteria. It is also responsible for consequent termination of unattractive or unsuccessful initiatives.
In the next article, we’ll discuss Operational Portfolio Management (OPM), where the portfolio directs resource allocation, metrics and reporting.
Sobre os autores.
Dr. Ralph-Christian Ohr has been working in several innovation, division and product management functions for international, technology-based companies. His interest is aimed at organizational and personal capabilities for high innovation performance. He authors the Integrative Innovation Blog.
Dr Kevin McFarthing runs the Innovation Fixer consultancy, using insight and experience to help companies improve the effectiveness and efficiency of their innovation. He advises, mentors and teaches innovation and is the author of chapters in two recent books on Open Innovation. He was Head of Strategic Alliances, and Head of R&D for Health & Personal Care at Reckitt Benckiser, a $16bn consumer goods company where 35% of sales come from products launched in the last three years.
A good, detailed discussion on the management of innovation by two people I have a lot of respect for in their knowledge and thinking.
In particular the need for thinking in (three) different horizons I believe is terribly important. I think the emphasis within the McKinsey model was more for strategic thinking and revenue generation plotting and less of the emphasis on developing, discussing and working through the innovation portfolio’s - this is a really rich place for the three horizons to be applied.
I look forward to reading the second part of this to complete this good discussion.
Thanks Paul – I really appreciate your feedback.
And I definitely agree with you: leveraging the three horizons for innovation strategy can help companies make sure their innovation initiatives are balanced. You have done some excellent work on this as well.
Identify team goals and objectives Set realistic targets for your team. Place yourself on the sales end and think if the goal is achievable. Also set a timeline to achieve the set targets.
Thanks for this very interesting article.
I strongly expect for the second part. When it will be available?
I’ve read both your articles with great interest. I’ve seen you recommended a couple of tools at the end of the OPM piece. Any suggestions for SPM?